شتابدهنده هاردتک
مدل کسب و کار رایان ایر در حال حاضر چرخه موثر

چگونه یک مدل کسب و کار برنده خلق کنیم؟

مدل کسب و کار در شرکت‌ها چرخه‌هایی را ایجاد می‌کند که در گذر زمان فعالیت این شرکت‌ها را مؤثرتر می‌نماید، با ما همراه باشید تا با دیدگاه سیستم داینامیک با نحوه خلق مدل کسب و کار برنده آشنا شوید.

چگونه یک مدل کسب و کار برنده را ایجاد کنیم؟

در سه‌ دهه‌ی اخیر استراتژی به عنوان بلوک سازنده‌ی اصلی در رقابت شناخته می‌شده است. اما شاید در آینده، فرآیند جستجو برای سودِ پایدار با مدل کسب وکار آغاز شود. در حالی که همگرایی فناوری‌های اطلاعات و ارتباط در دهه‌ی ۱۹۹۰ منجر به جذابیت کوتاه‌مدت مدل کسب و کار شد، امروزه نیروهایی مانند رفع محدودیت‌ها، تغییر تکنولوژی، جهانی‌سازی و پایداری به این مفهوم جان دوباره‌ای داده‌اند. از سال ۲۰۰۶ مؤسسه‌ی کسب و کار آی‌.بی‌.ام در گزارش دوسالانه‌ی ارزشِ کسب و کار بیان کرده که مدیران ارشد صنایع، مدل‌های کسب و کار نوآور را به عنوان یک الویت اصلی در نظر می‌گیرند. مطالعه‌ی دیگری در سال ۲۰۰۹ نشان داد که از هر ۱۰ شرکت، هفت شرکت به دنبال نوآوری در مدل کسب و کار بوده و ۹۸ درصد از آن‌ها تا حدودی در حال اصلاح مدل‌های خود هستند. بدون شک نوآوری در مدل کسب و کار مسأله‌ای است که ادامه خواهد یافت.

جای تعجب نیست. فشار برای ایجاد رخنه در کشورهای در حال توسعه و به ویژه کشورهایی که در وسط و پایین هرم قرار دارند، باعث به وجود آمدن ضرورت در نوآوری مدل کسب و کار شده است. رکود اقتصادی در دنیای توسعه‌یافته شرکت‌ها را مجبور به اصلاح مدل کسب و کار و یا ایجاد مدل‌های جدید می‌نماید. ضمناً پدیدآمدن رقبای با تکنولوژی جدید و کم‌هزینه، تهدیدی برای شرکت‌های جاافتاده، در صنایع تغییرشکل ایجاد می‌کند و باعث بازتوزیع سودها می‌شود (نوآوری تحول آفرین چیست؟ – مطالعه موردی). در واقع مسیری که شرکت‌ها از طریق مدل کسب و کار برای ایجاد و کسب ارزش خود طی می-نمایند، دچار یک تغییر بزرگ جهانی می‌شود.

با این حال اغلب شرکت‌ها به صورت کامل درک نکرده‌اند که چگونه با استفاده از مدل کسب و کار به رقابت بپردازند. مطالعات در هفت سال گذشته نشان می‌دهند که عمده‌ی مشکلات، مربوط به تمرکز مداوم شرکت‌ها بر ایجاد مدل‌های نوآورانه و ارزیابی کارایی آن‌ها در انزواست، درست مانند مهندسانی که فناوری‌ها یا محصولات جدید را آزمایش می‌کنند. اما موفقیت یا شکست مدل کسب و کارِ شرکت به شدت به نحوه‌ی تعامل با مدل‌های سایر بازیگران موجود در صنعت بستگی دارد. تقریباً هر مدل کسب و کاری بدون وجود رقیب عملکرد فوق العاده‌ای خواهد داشت. شرکت‌ها این مدل‌های محکوم به فنا را به کار می‌گیرند زیرا آن‌ها را بدون تفکر درباره‌ی رقابت ایجاد کرده‌اند.

همچنین وقتی شرکت‌ها با استفاده از مدل کسب و کار متفاوت به رقابت می‌پردازند، پیش‌بینی نتایج دشوار خواهد بود. ممکن است یک مدل کسب و کار وقتی به تنهایی تحلیل شود، نسبت به بقیه برتری داشته باشد ولی با در نظر گرفتن تعاملات ارزش کمتری ایجاد کند. یا شاید رقبا در ایجاد ارزش با یکدیگر مشارکت داشته باشند. ارزیابی جداگانه‌ی مدل‌ها منجر به برآورد نادرستی از نقاط قوت و ضعف آن‌ها و تصمیم‌گیری غلط خواهد شد. این مسأله دلیلی برای شکست خوردن بسیاری از مدل‌های کسب و کار بوده است.

ضمناً نادیده‌گرفتن اجزای پویای مدل کسب و کار منجر به این می‌شود که بسیاری از شرکت‌ها نتوانند از ظرفیت کامل آن‌ها استفاده کنند. تعداد کمی از مدیران فکر می‌کنند که می‌توانند مشابه با شبکه‌های شرکت‌های پیشرفته‌ای مانند مایکروسافت، ای‌بِی و فیسبوک مدل‌های کسب و کاری طراحی کنند که باعث برنده‌شدن آن‌ها نسبت به همگان شود. از آنجایی که اثر شبکه ای یک ویژگی برون‌زاد در فناوری‌هاست، در صورتی که شرکت‌ها در توسعه‌ی مدل کسب و کار خود انتخاب‌های درستی داشته باشند، اثرات برنده‌شدن نسبت به همه می‌تواند ایجاد گردد. مدل کسب و کار خوب چرخه‌های مؤثری را ایجاد می‌نمایند که در طول زمان باعث خلق مزیت رقابتی خواهد شد. شرکت‌های هوشمند می‌دانند که چگونه چرخه‌های مؤثر خود را تقویت کرده و چرخه‌های رقبا را تضعیف نمایند و حتی به گونه‌ای از چرخه‌های مؤثر خود استفاده کنند که نقاط قوت رقبا را به نقاط ضعف تبدیل نمایند.

«آیا این یک استراتژی نیست؟». خیر، اگر مدیران نتوانند حیطه‌های مجزای مدل کسب و کار، استراتژی و تاکتیک را از یکدیگر تمییز دهند، هرگز مؤثرترین راه رقابت را پیدا نخواهند کرد.

واقعاً مدل کسب و کار چیست؟

همه موافقند که مدیران برای شکوفایی سازمان خود باید نحوه‌ی عملکرد مدل کسب و کار را بدانند، اما هنوز بر سر تعریف عملیاتی آن توافق جامعی صورت نگرفته است. نویسنده‌ی حوزه‌ی مدیریت، جون ماگرتا، یک مدل کسب و کار را اینگونه تعریف می‌کنند: «داستانی که چگونگی کارکردن یک شرکت را شرح می‌دهد». این تعریف به تعریف قبلی پیتر دراکر اشاره دارد. وی مدل کسب و کار را پاسخی به این سوال‌ها می‌دانست: مشتری کیست؟ ارزش پیشنهادی مشتری چه کاری انجام می‌دهد؟ و چگونه می‌توان با هزینه‌ی مناسب ایجاد ارزش کرد؟

سایر کارشناسان مدل کسب و کار را با تعیین ویژگی‌های یک مدل کسب و کار خوب تعریف می‌کنند. مثلا کِلِی کریستنسن از دانشکده‌ی کسب و کار هاروارد اینگونه می‌گوید که یک مدل کسب و کار باید از ۴ عنصر تشکیل شده باشد: ارزش پیشنهادی مشتری، فرمول سود، منابع کلیدی و فرآیندهای کلیدی (بازآفرینی مدل کسب و کار شما). بدون شک چنین توصیف‌هایی به مدیران کمک می‌کند تا مدل کسب و کار را مورد ارزیابی قرار دهند. اما ممکن است پیش‌زمینه‌های فکری را درباره‌ی آن‌ها ایجاد کرده و توسعه‌ی مدل‌های کاملاً متفاوت را محدود نماید.

مدل کسب و کار انتخاب ها و پیامدهامطالعات نشان می‌دهد که یک جزء از یک مدل کسب و کار باید شامل انتخاب‌هایی باشد که مدیران اجرایی درباره‌ی نحوه‌ی عملکرد سازمان در نظر می‌گیرند. گزینه‌هایی مانند جبران خدمت، قراردادهای تدارکاتی، موقعیت تسهیلات، میزان یکپارچگی عمودی، محرک‌های فروش و بازاریابی و غیره. قطعاً گزینه‌های مدیریتی عواقبی در بر خواهد داشت. مثلاً قیمت‌گذاری (یک گزینه) بر حجم فروش اثرگذار بوده و در نتیجه مقیاس اقتصاد شرکت و قدرت چانه‌زنی آن را شکل می‌دهد (هر دو پیامدند).  این پیامدها بر منطق ایجاد و کسب ارزش اثرگذار بوده و بنابراین آن‌ها هم باید جایی در تعریف داشته باشند. بنابراین در ساده‌ترین مفهوم‌‌دهی، یک مدل کسب و کار شامل مجموعه‌ای از انتخاب‌های مدیریتی و پیامدهای این انتخاب‌هاست.

شرکت‌ها به هنگام ایجاد مدل کسب و کار سه نوع انتخاب انجام می‌دهند. انتخاب‌های سیاست، اقداماتی که سازمان در قبال تمامی فعالیت‌های خود انجام می‌دهد را تعیین می‌کند (مانند استفاده از کارگران مستقل، جانمایی کارخانه در مناطق روستایی، یا تشویق کارمندان به استفاده از کلاس اقتصادی). انتخاب‌های دارایی مربوط به منابع قابل لمس می‌شود که شرکت از آن استفاده می‌کند (تجهیزات تولیدی یا سیستم‌های ارتباطات ماهواره‌ای). و انتخاب‌های حاکمیتی که به چگونگی تصمیم‌گیری شرکت درباره‌ی دو گزینه مربوط است. (آیا ماشین آلات را بخریم یا آن‌ها را اجاره کنیم؟). به نظر می‌رسد تفاوت‌های ذاتی در طرز اداره‌ی سیاست‌ها و دارایی‌ها به میزان زیادی بر اثربخشی آن‌ها اثرگذار است.

پیامدها می‌تواند منعطف یا صلب باشد. پیامدهای منعطف نسبت به تغییر انتخاب به سرعت واکنش نشان می‌دهد. مثلاً تصمیم‌گیری برای افزایش قیمت‌ها فورا منجر به کاهش حجم فروش می‌شود. در نقطه‌ی مقابل سیاست‌های صرفه‌جویانه‌ی شرکت که در طی زمان شکل گرفته‌اند (مانند اجبار کارمندان به استفاده از پروازهای اقتصادی، استفاده‌ی مشترک از اتاق‌های هتل و کار در اتاق‌های ساده)، حتی با تغییر گزینه‌ها نیز به سرعت محو نخواهد شد و بنابراین این پیامدها صلب خواهند بود. این وجوه تمایز دارای اهمیت هستند، زیرا بر رقابت اثرگذار خواهند بود. تقلید از پیامدهای صلب برخلاف پیامدهای منعطف دشوار می‌باشد، زیرا ایجاد آن‌ها برای شرکت‌ها زمان‌بر است.

مثلاً شرکت رایان‌ایر که در اوایل دهه‌ی ۱۹۹۰ از یک مدل کسب و کار سنتی به یک مدل کم‌هزینه تغییر کرد را در نظر بگیرید. این شرکت ایرلندی تمامی تشریفات را حذف کرده، قیمت‌ها را شکست و آن‌ها را به سطحی باورنکردنی رساند. تصمیم‌هایی که شرکت اتخاذ کرد شامل پیشنهاد کرایه‌های‌ پایین، پروازهای خارج از فرودگاه‌های ثانویه، پذیرایی تنها برای یک کلاس مسافری، گرفتن هزینه برای تمامی خدمات اضافی، عدم ارائه‌ی وعده‌های غذایی، ارائه‌ی پروازهای صرفا در مسیرهای کوتاه و استفاده از ناوگان استاندارد بویینگ ۷۳۷ اس بود. همچنین تصمیم گرفت که از کارگران مستقل استفاده نماید، انگیزه‌های قوی‌ای به کارمندان بدهد، در یک ستاد چابک عمل کند و غیره. پیامدهای آن تصمیم‌ها شامل مشتری بالاتر، قیمت‌های متغیر و ثابت کمتر، شهرتی برای کرایه‌های معقول و یک تیم مدیریتی جسور بود.

مدل کسب و کار چرخه موثر رایان ایر در گذشته

این امر منتج به مدل کسب و کاری می‌شود که این امکان را به رایان‌ایر می‌دهد تا سطح درخوری از خدمات را با هزینه‌ی پایین و بدون کاهش انگیزه‌ی مسافران در خرید ارائه دهد.

چگونه مدل کسب و کار چرخه‌های مؤثر را می‌سازند؟

بدون تردید تمام مدل‌های کسب و کار در یک حد عمل نمی‌کنند. مدل‌های خوب دارای ویژگی‌های مشترکی هستند: با اهداف شرکت در یک راستا هستند، ویژگی خودتقویتی داشته و قوی هم هستند. مهم‌تر از همه مدل‌های کسب و کار مؤفق چرخه‌های مؤثر یا حلقه‌های انعکاس خود تقویت‌کننده را ایجاد می‌نمایند. این قوی‌ترین ویژگی مدل کسب و کار است که نادیده گرفته می‌شود.

سه ویژگی یک مدل کسب و کار خوب
چگونه می‌توان گفت که یک مدل کسب و کار خوب است یا خیر؟ مدل خوب دارای سه شاخص است.
آیا در راستای اهداف شرکت است؟ آیا خود تقویت‌کننده است؟ آیا قوی است؟

انتخاب‌‌هایی که به هنگام طراحی یک مدل کسب و کار انجام می‌‌شود باید پیامدهایی را در پی داشته باشد که به سازمان برای رسیدن به اهدافش کمک کند. شاید این موضوع بدیهی به نظر برسد، ولی به یک مثال نقض توجه کنید. در دهه‌‌ی ۱۹۷۰ شرکت زیراکس، زیراکس پارک را تأسیس کرد که نوآوری‌‌های فناورانه مانند پرینت لیزری، اترنت، رابط کاربری گرافیکی و یک ادغام بسیار بزرگ در نیمه‌‌هادی‌‌ها را شروع کرد. با این حال زیراکس پارک به دلیل عدم هم‌‌راستایی با اهداف زیراکس، نتوانست کسب و کارهای جدید را برای شرکت والد خود ایجاد کند و برای آن ارزش کسب کند.

انتخاب‌‌هایی که مدیران به هنگام ایجاد یک مدل کسب و کار دارند باید مکمل یکدیگر باشند و یک سازگاری درونی وجود داشته باشد. اگر قرار بود که خطوط هواپیمایی ارزان‌‌قیمت Ceteris Paribus سطحی از راحتی مانند بریتیش ایرویز را ارائه دهد، باید تعداد صندلی‌‌های هر هواپیما را کاهش داده و غذا و قهوه هم تدارک می‌‌دید. این انتخاب‌‌ها باعث تضعیف ساختار کم‌‌هزینه‌‌ی این خط هوایی می‌شود و همچنین سود آن را کاهش می‌‌دهد. وقتی که عدم تقویت وجود دارد، می‌‌توان کسب و کار را با اجتناب از برخی گزینه‌‌ها و ساختن گزینه‌‌های جدید بهبود داد.

یک مدل کسب و کار خوب باید اثربخشی خود را با دفع ۴ تهدید در طی زمان حفظ کند. این ۴ تهدید عبارتند از تقلید (آیا رقبا می‌‌توانند از مدل شما تقلید کنند؟)، دستبرد (آیا مشتریان، تأمین‌‌کنندگان و یا سایر بازیگران می‌‌توانند ارزشی که ایجاد کرده‌‌اید را با استفاده از قدرت چانه‌زنی از شما بگیرند؟)، سکون (رضایت از وضعیت سازمان) و جایگزینی (آیا محصولا جدید می توانند ارزشی که مشتریان از محصولات یا خدمات شما دریافت می‌‌کنند را کاهش دهند؟). گرچه ممکن است دوره‌‌ی اثربخشی نسبت به گذشته کوتاه‌‌تر باشد، اما هنوز هم قوی‌‌بودن یک پارامتر بحرانی است.

مزیت رقابتی شرکت‌های پیشرفته مانند اپل، مایکروسافت و اینتل به طور عمده برخاسته از دارایی‌های انباشته‌ی آنهاست (برای مثال آی‌پاد، ایکس‌باکس یا کامپیوترهای شخصی). رهبران این شرکت‌ها این دارایی‌ها را با خریدن به دست نیاورده‌اند. بلکه با اتخاذ تصمیم‌های هوشمندانه در حیطه‌ی قیمت‌گذاری، حق امتیاز، گستره محصول و غیره این کار را میسر کرده‌اند. به بیانی دیگر، این‌ها شامل پیامدهای انتخاب‌ها در مدل کسب و کار هستند. هر شرکت می‌تواند انتخاب‌هایی انجام دهد که دارایی‌ها یا منابعی مانند مهارت‌های مدیریت پروژه، تجربه‌ی تولید، شهرت، بهره‌برداری از دارایی‌ها، اعتماد، یا قدرت چانه‌زنی را ایجاد کرده و در بخش مربوطه تغییر ایجاد کند.

پیامدها امکان انتخاب‌های بیشتری را فراهم می‌کنند. این فرآیند چرخه‌های موثری را ایجاد می‌کند که به طور پیوسته مدل کسب و کار را تقویت کرده و دینامیکی را می‌سازد که شبیه به همان اثر شبکه ای است. همانطور که چرخه می‌گردد، ذخیره‌ی دارایی‌های کلیدی شرکت رشد پیدا می‌کند و مزیت رقابتی شرکت را بهبود می‌دهد. شرکت‌های هوشمند به گونه‌ای مدل‌های کسب و کاری را طراحی می‌کنند که چرخه‌هایی مؤثر تحریک شوند و در طی زمان ایجاد و کسب ارزش توسعه پیدا کند.

مثلاً مدل کسب و کار رایان چند چرخه‌ی مؤثر را تشکیل داده و از طریق هزینه‌ها و قیمت‌هایی که کمتر و کمتر می‌شوند، سود وی افزایش پیدا می‌کند.

مدل کسب و کار چرخه ها موثر رایان ایر

تمامی چرخه‌ها منجر به کاهش هزینه شده و در نتیجه قیمت‌ها کمتر شده و فروش بالاتر می‌رود و نهایتا سودآوری بالاتر خواهد بود. تا زمانی که این چرخه بگردد، مزیت رقابتی به صورت مداوم رشد پیدا خواهد کرد. همانطور که نگه‌داشتن یک جسم سریع به دلیل انرژی جنبشی‌ای که دارد دشوار است، توقف چرخه‌های مؤثر با عملکرد خوب نیز دشوار خواهد بود.

مدل کسب و کار رایان ایر در حال حاضر چرخه موثر

اما این چرخه‌ها برای همیشه در حال حرکت نیستند. آن‌ها معمولاً به یک حد مشخصی می‌رسند و چرخه‌های نامتعادل را به حرکت درمی‌آورند و یا به دلیل تعاملاتی که با سایر مدل‌ها دارند کُند می‌شوند. در واقع هم‌افزایی هنگام اختلال، در جهت عکس عمل کرده و مزیت برتری از بین می‌رود. به عنوان مثال در صورتی که کارمندان متحد شده و درخواست حقوق بیشتری داشته باشند، یکی از چرخه‌های رایان‌ایر معیوب شده و دیگر نمی‌تواند پایین‌ترین کرایه‌ها را ارائه دهد. به این طریق میزان فروش کم شده و بهره‌بری از هواپیماها افت می‌کند. از آنجایی که سرمایه‌گذاری رایان‌ایر در ناوگان بر اساس نرخ بالایی از بهره‌بری انجام شده است، این تغییر تأثیر بزرگی بر سوددهی خواهد داشت.

به سادگی می‌توان دید که چرخه‌ها موثر می‌توانند با هزینه‌های پایین و حذف زوائد به وجود آیند، اما تمایز نیز می‌تواند با ایجاد چرخه‌های موثر شود. مثال ایریزار (Irizar)، سازنده‌ی اسپانیایی بدنه‌های خودروهای لوکس را در نظر می‌گیریم. این شرکت پس از اقدامات نادرست دهه‌ی ۱۹۸۰ دچار ضررهای بسیاری شد. سرپرستی ایریزار دو مرتبه در سال ۱۹۹۰ تغییر پیدا کرد و روحیه‌ی کاری به پایین‌ترین حد خود رسید. از این رو رئیس جدید تیم هدایت‌کننده‌ی شرکت، کولدو ساراتگاگا، تصمیم گرفت که تغییرات بزرگی ایجاد کند. او با انجام انتخاب‌هایی مدل کسب و کار سازمان را تغییر داد و این کار او سه پیامد صلب داشت: حس مالکیت در کارمندان، احساس کامیابی و اعتماد. انتخاب‌ها شامل حذف سلسله مراتب، تصمیم‌گیری تمرکززدایی‌شده، تمرکز بر تیم‌ها برای انجام کار و دادن مالکیت دارایی‌ها به کارمندان بود.

هدف اصلی ایریزار به عنوان یک تعاونی اینست که تعداد شغل‌های پر درآمد را در کشور باسک افزایش دهد. بنابراین این شرکت مدلی را توسعه داد که ارزش زیادی را برای مشتری ایجاد می‌کند. چرخه‌ی اصلی مؤثر آن، تمایل به پرداخت مشتریان را با هزینه‌های نسبتاً کم مرتبط می‌کند، تا سودهای زیادی تولید کرده که نوآوری، خدمات و کیفیت بالا را تغذیه کند. در واقع کیفیت، سنگ بنای نگرش ایریزار است. در ۱۴ سالی که ساراتزاگا مدیرعامل بود، شرکت توانست با تمرکز بر روی وفاداری مشتری و نیروی انسانی قدرتمند به رشد ترکیبی سالانه‌ی ۲۳٫۹ درصد برسد. ایریزار با تولید ۴۰۰۰ دستگاه خودرو در سال ۲۰۱۰ و کسب درآمد حدود ۴۰۰ میلیون یورو، مثالی از یک مدل کسب و کار کاملاً متفاوت بوده که توانسته چرخه‌ی موثری ایجاد کند.

رقابت با مدل کسب و کار

ایجاد کارایی در چرخه‌ها بدون حضور رقبا امری آسانست، اما تعداد کمی مدل کسب و کار وجود دارد که در فضای خلأ فعالیت داشته باشد (حداقل برای مدت طولانی اینگونه نمی‌شود). شرکت‌ها باید به منظور رقابت با رقبایی که مدل‌های کسب و کار مشابهی دارند، پیامدهای صلبی را به وجود آورند تا بتوانند نسبت به رقبا ارزش بیشتری را ایجاد و کسب نمایند. وقتی که مدل‌های کسب و کار متفاوت باشند، داستان متفاوت خواهد بود. در این حالت نتایج غالباً غیرقابل‌پیش‌بینی بوده و تشخیص اینکه کدام مدل عملکرد خوبی خواهد داشت، دشوار می‌باشد.

برای مثال رقابت دو خرده‌فروش بزرگ در فنلاند را در نظر بگیرید: تعاونی گروه اس (S Group)، و کسکو (Kesko) که از خرده‌فروشان کارآفرین برای مالکیت و بهره‌برداری فروشگاه‌های خود استفاده می‌کند. با دنبال کردن فعالیت آن‌ها در بیش از یک دهه به نظر می‌رسد که مدل کسب و کار کِسکو برتری بیشتری دارد: انگیزه‌هایی که به مغازه‌ها می‌دهد منجر به رشد سریع و کسب سودهای بالا می‌شود. اما مشخص شد که اثر منفی مدل کسب و کار گروه اس بر کِسکو بیشتر از حالت عکس آن است. از آنجایی که مشتریان صاحبان واقعی گروه اس هستند، این خرده‌فروش غالباً قیمت‌ها را کم می‌کند و سود بیشتری به مشتری می‌دهد. بدین ترتیب سهم بازار را از کِسکو گرفته می‌گیرد. این امر موجب می‌شود که کسکو قیمت‌های خود را پایین آورد. از این رو سود آن کمتر شده و انگیزه‌ی کارآفرینان خرده‌فروش تنزل پیدا می‌کند. بنابراین عملکرد کسکو از گروه اس ضعیف‌تر است. با گذشت زمان سیستم مدیریت مبهم گروه اس اجازه می‌دهد که رکود وارد سیستم شود و مجبور می‌شوند که قیمت‌ها را بالا ببرند. به این ترتیب کِسکو هم این اجازه را پیدا می‌کند که قیمت‌ها را بالاتر ببرد و سودآوری را بهبود ببخشد. در نتیجه انگیزه‌ی خرده‌فروشان بیشتر می‌شود و با اتکا به سابقه‌ی بالاتر آن، مشتری‌ها دوباره جذب می‌شوند. بدین ترتیب جرقه‌ی یک چرخه‌ی رقابت دیگر زده می‌شود.

 شرکت‌ها از سه راه می‌توانند با استفاده از مدل کسب و کار رقابت کنند: می‌توانند چرخه‌های مؤثر خود را تقویت کنند، چرخه‌های رقبا را مسدود یا تخریب کنند، یا چرخه‌های خود و رقیب را مکمل یکدیگر کنند. در مورد آخر جایگزین‌ها به مکمل‌ها تبدیل خواهند شد.

رقابت با مدل کسب و کار: تقویت چرخه‌ی مؤثر

شرکت‌ها می‌توانند مدل کسب و کار خود را به گونه‌ای اصلاح نمایند که چرخه‌های مؤثر جدیدی را بسازند و از این طریق بتوانند رقابت مؤثرتری با رقبا داشته باشند. این چرخه‌ها غالباً پیامدهایی دارند که همه‌ی چرخه‌های دیگر موجود در مدل کسب و کار را تقویت می‌کنند. تا کنون بوئینگ و ایرباس با استفاده از چرخه‌های مؤثرِ برابر به رقابت پرداخته‌اند. پیشنهادات ایرباس در تمام بخش‌ها با بوئینگ یکسان بوده است، به جز یک بخش بزرگ حمل و نقل بازرگانی که بوئینگ در سال ۱۹۶۹، بوئینگ ۷۴۷ را در آن به کار گرفت. با توجه به تقاضای پرنوسان برای هواپیما، ذات گرانبها بودن و چرخه‌ای بودن آن، رقابت قیمتی در آن شدید بوده است.

از گذشته بوئینگ دست بالا را داشته است، زیرا ۷۴۷ این شرکت انحصاری بوده و تنوانسته با استفاده از سرمایه‌گذاری مجدد سودها، در بخش‌های دیگر نیز موقعیت خود را تقویت کند. تحلیلگران برآورد می‌کنند که در اوایل دهه‌ی ۱۹۹۰ از هر دلار سود بوئینگ، ۷۰ سنت سهم ۷۴۷ بوده است. از آنجایی که سرمایه‌گذاری تحقیق و توسعه مهم‌ترین محرک مشتریان برای پرداخت می‌باشد، ایرباس در این زمینه ضعف داشته است. ایرباس با گرفتن وام‌های کم‌بهره از دولت‌های اروپایی سرپا مانده است. در صورتی که یارانه‌ها وجود نداشت، ایرباس ضعیف می‌شد.

با احتمال قطع‌شدن یارانه‌ها، ایرباس مدل کسب  و کار خود را اصلاح نمود و یک ناوگان حمل و نقل بسیار بزرگ تجاری را با ۳۸۰ راه انداخت. بوئینگ به منظور بازداشتن ایرباس، نسخه‌ی بزرگتری از ۷۴۷ را معرفی کرد. اما این هواپیما باعث کاهش سود ۷۴۷ می‌شد، بنابراین به نظر نمی‌رسید که بوئینگ هیچ‌گاه آن را به کار گیرد.۳۸۰ نه تنها به حفظ کارایی چرخه‌ی ایرباس در هواپیماهای کوچک و متوسط کمک می‌کند، بلکه کارایی چرخه‌ی بوئینگ را نیز کُند می‌نماید. افزایش رقابت نشان از آن دارد که ۷۴۷ دیگر آن پول‌ساز سابق برای بوئینگ نخواهد بود. به همین دلیل بوئینگ می‌کوشد که موقعیت خود را در هواپیماهای اندازه متوسط ارتقا دهد. رقابت در این حوزه با توجه به افزایش فروش ۳۸۰ سخت‌تر نیز هست.

مدل کسب و کار بوئینگ و ایرباس

رقابت با مدل کسب و کار: تضعیف چرخه‌های رقبا

برخی از شرکت‌ها با استفاده از پیامدهای صلب انتخاب‌های خود، در جهت تضعیف چرخه‌های مؤثر تازه‌واردان عمل کرده و جلو می‌افتند. اینکه یک فناوری جدید، صنعتی را مختل می‌کند یا خیر به مزایای ذاتی آن فناوری و همچنین تعاملات با سایر بازیگران بستگی دارد. مثلاً رقابت بین مایکروسافت و لینوکس را در نظر بگیرید. لینوکس با هزینه رایگان و اجازه به کاربران برای مشارکت در بهبود کُدها به چرخه‌ی مؤثر خود کمک می‌کند. مایکروسافت برخلاف ایرباس بر تضعیف چرخه‌ی مؤثر رقیب خود تمرکز کرده است. این شرکت از ارتباط خود با سازندگان تجهیزات اصلی استفاده می‌کند و ویندوز‌ها را از قبل روی کامپیوترهای شخصی و لپ‌تاپ‌ها نصب می‌کند تا بتواند مانع رشد تعداد مشتریان لینوکس شود. این شرکت با ایجاد ترس، عدم قطعیت و شبهه درباره‌ی محصولات رایگان لینوکس، مردم را از خرید آن‌ها منصرف می‌نماید.

مایکروسافت در آینده می‌تواند با یادگیری بیشتر از مشتریان و ارائه‌ی قیمت‌های ویژه، فروش خود را در بخش آموزشی بیشتر کند و ارزش ویندوز را بالاتر ببرد. یا اینکه با استفاده از خریداران استراتژیک، خریدهای لینوکس را کم کرده و همچنین نگذارد برنامه‌های ویندوز روی لینوکس اجرا شود و از این طریق ارزش لینوکس را پایین بیاورد. شاید پتانسیل ارزش‌سازی در لینوکس از لحاظ نظری از ویندوز بالاتر باشد، اما تا زمانی که غول نرم‌افزاری ویندوز چرخه‌های مؤثر و کلیدی آن را مختل می‌کند، هیچگاه لینوکس نمی‌تواند بر مایکروسافت غلبه کند.

رقابت با مدل کسب و کار: تبدیل رقبا به مکمل

رقبا با مدل‌های کسب و کار متفاوت می‌توانند به عنوان شریک در ارزش‌سازی مطرح باشند. در سال ۱۹۹۹ یک مرکز آنلاین شرط‌بندی به نام بت‌فِیر (Betfair) از دلالان شرط‌بندی انگلیسی مانند لَدبروکز و ویلیام هیل پیشی گرفت. زیرا در این مکان مردم می‌توانستند به صورت ناشناس با یکدیگر شرط‌بندی کنند. برخلاف دلالی شرط‌بندی که فقط بر اساس شانس بود، بت‌فیر یک پلت‌فرم اینترنتی دو طرفه است که به مشتریان این امکان را می‌دهد که هم شرط بندی کنند و هم بخت-آزمایی داشته باشند. کسب و کارهای یک‌طرفه و دو طرفه دارای چرخه‌های مؤثر متفاوتی هستند: در حالیکه دلالان شرط‌بندی با مدیریت ریسک و گرفتن آن با دلارهایی که پیشنهاد می‌دهند ارزش‌سازی می‌کنند، تبادل شرط‌بندی به خودی خود ریسکی را در بر ندارد. آن‌ها با جفت و جور کردن دو طرف بازار ایجاد ارزش می‌کنند و با گرفتن قسمتی از سود برندگان ارزش را کسب می‌کنند.

 در دهه‌ی گذشته، سود لدبروکز و ویلیام هیل کاهش پیدا کرده است و بنابراین بت‌فیر به آن‌ها ضربه زده است. اما این ضربه به میزان مورد نظر نبوده است. از آنجایی که بت‌فیر به طور کلی بخت‌آزمایی را بهبود داده است، قماربازان پول کمتری را می‌بازند. بنابراین شرط‌های بیشتری می‌بندند و وقتی پول به دست آوردند، دوباره شرط بسته می‌شود و بدین ترتیب یک چرخه‌ی مؤثر تغذیه می‌شود. از این راه بازار قماربازی انگلیسی نسبت به  حالت بهبود بخت‌آزمایی توسعه‌ی بیشتری پیدا کرده است. هرچه بخت‌آزمایی در بت‌فیر بهتر باشد، به دلالان شرط‌بندی سنتی کمک می‌شود که احساسات بازار را دقیق‌تر ارزیابی کرده و ریسک در سرمایه‌گذاری را پایین‌تر بیاورند. زمانی که یک مدل کسب و کار جدید بین رقبا مکمل‌هایی ایجاد می‌کند، احتمال اینکه پاسخ شرکت جاافتاده تهاجمی باشد کمتر خواهد بود. واکنش اولیه‌ی دلالان شرط‌بندی نسبت به بت‌فیر همراه با خصومت بود، اما اکنون پذیرای حضور آن شده‌اند.

مدل کسب و کار در برابر استراتژی و تاکتیک

هیچ مفهومی به اندازه‌ی سه مفهوم استراتژی، مدل کسب و کار و تاکتیک برای مدیران کاربرد ندارد و تا این حد با هم اشتباه نمی‌شوند. خیلی از افراد از این لغات در جای هم اضافه می‌کنند و این مسأله می‌تواند موجب تصمیم‌سازی ضعیف شود.

مطمئناً این سه مفهوم با یکدیگر ارتباط دارند. مدل کسب و کار به منطق شرکت در چگونگی عملکرد و ایجاد و کسب ارزش برای ذی‌نفعان در یک بازار رقابتی اشاره دارد و استراتژی برنامه‌ای برای ایجاد یک موقعیت منحصر به فرد و ارزشمند بوده و دربرگیرنده‌ی مجموعه‌ی متمایزی از فعالیت‌هاست. این تعریف به این معناست که شرکت انتخاب کرده که چگونه می‌خواهد در بازار رقابت کند. سیستم انتخاب‌ها و پیامدها بازتابی از استراتژی بوده ولی خودِ استراتژی نیست، بلکه مدل کسب و کار است. استراتژی شامل نقشه‌ای محتمل برای استفاده از یک مدل کسب و کار است. کلمه‌ی کلیدی، کلمه‌ی «اقتضایی» است، استراتژی‌ها شامل تدارکاتی در برابر محدوده‌ای از اقتضائات (مانند حرکات رقبا و تلاطم‌های محیطی) بوده که ممکن است اتفاق بیافتند. در حالیکه هر سازمانی دارای یک مدل کسب و کار است، همه‌ی سازمان‌ها دارای استراتژی یا همان نقشه‌ و برنامه عمل برای اقتضائات پیش رو نیستند.

رایان‌ایر را در نظر بگیرید. این ایرلاین در دهه‌ی ۱۹۹۰ در آستانه‌ی ورشکستگی قرار داشت. استراتژی‌ای که رایان‌ایر برای تجدید خود استفاده کرد این بود که به مشابه ساوت‌وست‌ ایرلاینز، در اروپا تبدیل شود. منطق سازمانی (روش خلق و کسب ارزش برای ذی‌نفعان) جدید، مدل کسب و کار جدید رایان‌ایر بوده است.

تغییر انتخاب‌های استراتژیک می‌تواند گران تمام شود، اما با این وجود شرکت‌ها طیفی از گزینه‌ها را برای رقابت در اختیار دارند که اعمال‌ آن‌ها از نظر مقایسه‌ای آسان و ارزان خواهد بود. به این‌ها تاکتیک می‌گوییم: گزینه‌های باقی‌مانده که از طریق مدل کسب و کار به کارگرفته‌شده به روی یک شرکت باز می‌شود. مدل کسب و کار تاکتیک‌های در دسترس برای رقابت در بازار را تعیین می‌کند. برای مثال مترو (بزرگترین روزنامه‌ی جهان) یک مدل کسب و کار با حمایت تبلیغی ایجاد کرده که دیکته می‌کند محصول باید رایگان باشد. این امر مانع از استفاده‌ی مترو از قیمت به عنوان یک تاکتیک خواهد بود.

تصور کنید که مدل کسب و کار یک اتومبیل است. طراحی‌های مختلف دارای کارکرد متفاوتی هستند، عملکرد موتورهای قدیمی کاملاً با موتورهای هیبریدی تفاوت دارد و سیستم انتقال قدرت دستی با اتوماتیک متفاوت می‌باشد. این‌ها ارزش‌های متفاوتی را برای رانندگان ایجاد می‌کنند. نحوه‌ی ساخت اتومبیل، محدودیت‌هایی را برای راننده ایجاد می‌کند و تعیین می‌کند که او از چه تاکتیک‌هایی استفاده کند. یک ماشین جمع و جور کم‌قدرت برای راننده‌ای که می‌خواهد در خیابان‌های باریک بارسلونا حرکت کند از ماشین شاسی‌بلند ارزش بیشتری خواهد داشت. تصور کنید که راننده می‌تواند ویژگی‌های اتومبیل را اصلاح کند: شکل، قدرت، سوخت، مصرف، صندلی‌ها. چنین تغییراتی تاکتیکی نیستند و استراتژی را تشکیل می‌دهند. زیرا شامل تغییر خود ماشین (مدل کسب و کار) هستند. به طور خلاصه، استراتژی شامل طراحی و ساخت ماشین بوده، مدل کسب و کار خود ماشین است و تاکتیک‌ها نحوه‌ی رانندگی با آن است.

استراتژی روی ایجاد مزیت رقابتی با دفاع از یک موقعیت منحصر به فرد یا بهره‌برداری از مجموعه‌ای منابع ارزشمند و یکتا تمرکز دارد. این موقعیت‌ها و منابع با چرخه‌های مؤثر ساخته می‌شوند، بنابراین مدیران اجرایی باید مدل کسب و کاری را توسعه دهند که بتوانند این چرخه‌ها را فعال کند. این کار سخت است، خصوصاً به دلیل تعاملاتی که با سایر بازیگران مانند رقبا، مکمل‌ها، مشتریان و تأمین‌کنندگان وجود دارد و همگی برای خلق و کسب ارزش می‌جنگند. این جوهره‌ی رقابت بوده و توسعه‌ی استراتژی، تاکتیک‌ها یا مدل کسب و کار نوآورانه هیچگاه آسان نخواهد بود.

محمدرضا سلطانی

نظر دهید