شتابدهنده هاردتک
بازآفرینی کسب و کار

بازآفرینی کسب و کار پیش از آنکه دیر شود!

بازآفرینی کسب و کار به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد تا با استفاده از سه فعالیت مهم از واماندگی‌شان در شرایط رکود جلوگیری کنند. این مقاله سه فعالیت مهم را تشریح می‌کند.

بازآفرینی کسب و کار

دیر یا زود، دامنه پیشرفت تمام کسب و کارها و حتی موفق‌ترین آن‌ها، ممکن است به علت کاهش فضای رشد متوقف گردد. با در نظر گرفتن این حقیقت ناخوشایند، این کسب و کارها مجبور به بازآفرینی کسب و کار به صورت دوره‌ای در فعالیت‌هایشان خواهند بود. در این مقاله بازآفرینی کسب و کار یعنی «جهش از مرحله بلوغ یک کسب و کار به مرحله رشد کسب و کار بعدی» است.

نتایج بالقوه برای سازمانی که نتواند به موقع این بازآفرینی کسب و کار را انجام دهد، مهلک خواهد بود. همان‌طور که متیو اس اولسون و دِرک وان بِور در کتابشان تحت عنوان «نقاط رکود (Stall Points)» اعلام کرده‌اند، زمانیکه یک شرکت با واماندگی در رشد خود مواجه می‌شود، کمتر از ۱۰% شانس دارد تا به طور کامل احیا گردد. این احتمالات، مطمئنا باعث ایجاد وحشت می‌شود و همچنین توضیح می‌دهند که چرا دو سوم شرکت‌های وامانده، بعدها خریداری شده، یا خصوصی‌سازی می‌شوند و یا مجبور به اعلام ورشکستگی می‌شوند.

جهش در منحنی S

مجریان سطح بالا زمانی که کسب و کارشان کنونی‌شان رو به واماندگی می‌رود در مسیر خود در جهت موفقیت در کسب و کار جدید پیش می‌روند.

بازآفرینی کسب و کار نمودار S مخفی

با صرف یک دهه پژوهش در مورد ماهیت عملکرد سطح بالا در کسب و کار، مشخص شد که این بررسی‌ها فاقد یک فاکتور ضروری است. اینکه شرکت‌ها قادر به بازآفرینی کسب و کار خود نیستند نه لزوما به دلیل اینکه آن‌ها در اصلاح شکست‌ها ناتوان هستند، بلکه به این دلیل است که آن‌ها زمان زیادی برای اصلاح زیربنای شرکت صرف می‌کنند. یعنی آن‌ها اکثر انرژی خود را صرف مدیریت طرح‌های عملیات کنونی‌شان -یعنی منحنی مالی S، می‌کنند یعنی در این منحنی سرعت رشد ابتدا پایین است و سپس به مرور زمان سرعت رشد افزایش یافته و کسب و کار به نقطه بلوغ نزدیک شده و در نهایت با کاهش یافتن سرعت رشد، کسب و کار رو به نابودی می‌رود.

در پژوهش صورت گرفته، مشاهده می‌کنیم که شرکت‌هایی که بطور موفقیت‌آمیز، عمل بازآفرینی کسب و کار را در خود انجام می‌دهند، دارای یک ویژگی مشترک هستند، تمایل دارند تا تمرکزشان را فراتر از منحنی مالی S، قرار داده و به مدیریت سه منحنی مخفی S کوچک‌تر ولی مهمتر بپردازند.

ایجاد منحنی

ایجاد تعهد برای بازآفرینی پیش از اینکه نیاز به آن حس شود، به صورت طبیعی اتفاق نمی‌افتد. تمام امور پیش از اینکه یک شرکت دچار درماندگی شود، خوب به نظر می‌رسد: به عنوان نمونه درآمدها از مدل کسب و کار جاری، دارای روند افزایشی است، سودها بالا هستند، و سهام شرکت دارای ارزش بالایی است. اما اینجا دقیقا همان نقطه‌ای است که مدیران باید وارد عمل شوند.

مدیران، برای جهش به منحنی S، کسب و کار بعدی، باید تمرکزشان را روی موارد زیر قرار دهند.

منحنی رقابت مخفی. پیش از اینکه یک کسب و کار موفق به نقطه اوج درآمد خود برسد، مزیت رقابتی شرکت از بین می‌رود. اولین منحنی مخفی S، نشان می‌دهد که چگونه رقابت در یک صنعت دچار تغییر می‌شود. مجریان سطح بالا این تغییرات را در نیازهای مشتریان مشاهده نموده و مبنای رقابت بعدی در صنعت‌شان را، حتی زمانی که کسب و کار کنونی‌شان هنوز به اوج نرسیده، ایجاد می‌کنند.

بازآفرینی کسب و کار خلاصه مقاله

 

شرکت‌ها نیازمند افراد جدیدی هستند که بتوانند باعث رشد کسب و کار جدید شده، و فقط به فکر مدیریت کسب و کارهای قدیمی نباشند.

به عنوان نمونه شرکت نتفیلیکس، بطور قابل‌توجهی اساس رقابت را در کرایه دی‌وی‌دی از طریق معرفی مدل کسب و کاری که از روش ارسال توسط پست استفاده می‌کرد، تغییر داد. در عین حال، فورا نوآوری دیگری را از طریق استفاده از فناوری که جایگزین نسخه‌های فیلم به شکل فیزیکی می‌شد، یعنی استفاده از سیستم پخش ویدیو از طریق اینترنت، آغاز نمود. امروزه نتفیلیکس به عنوان یکی از بزرگترین ارائه‌دهندگان دی‌وی‌دی از طریق پست و یکی از بازیگران اصلی در حوزه پخش ویدیو آنلاین است. در مقایسه شرکت بلاک‌باستر، مدل موفق فروشگاهی خود را به نقطه اوج رسانید و در مسیر قرار داد، اما نتوانست پاسخ رقابتی در زمان مناسب ارائه دهد.

منحنی قابلیتهای مخفی. مجریان سطح بالا در مورد سفارشاتی که آن‌ها را قادر به بالا رفتن از منحنی مالی S می‌کند، همواره قابلیت‌های متمایزی را مطرح می‌کنند. نمونه‌های برجسته آن عبارتند از شرکت دِل با مدل فروش مستقیم کامپیوترهای شخصی (PC)، شرکت والمارت با قابلیت‌های زنجیره تامین منحصر به فرد، و شرکت تویوتا نه فقط به خاطر روش تولید، بلکه به خاطر قابلیت‌های مهندسی که اتومبیل‌های لوکس لکسوز و پریوس را تولید می‌کند. اما این تمایزات در قابلیت‌ها – همانند مزیت رقابتی- زودگذر است، بنابراین مجریان باید در توسعه خدمات جدید به منظور جهش در منحنی S قابلیت‌های بعدی، سرمایه‌گذاری کنند. بنابراین، پایان منحنی قابلیت‌ها تا قبل از دیر شدن برای توسعه منحنی جدید مشخص نخواهد شد.

به عنوان نمونه، صنعت موسیقی را مد نظر قرار دهید. بازیگران اصلی تمرکزشان را روی اصلاح عملیات جاری قرار دادند؛ یک سازنده کامپیوترهای رومیزی (اپل) قابلیت ارائه موسیقی به صورت دیجیتال را برای میلیون‌ها مصرف‌کننده، با در نظر گرفتن قیمت قابل‌قبول فراهم کرد. مجریان سطح بالا به طور مداوم به دنبال روش‌هایی برای ایجاد بازآفرینی کسب و کار در بازار و در افکارشان هستند. شرکت پروکتر اندگمبل مدت‌ها قبل، بازار پوشک یکبار مصرف کودکان را بررسی کرد. این شرکت به مدت پنج سال به دنبال ارائه محصولی با قیمت رقابتی برای مشتریان پوشک‌های پارچه‌ای بود. جف بزوس، مدیر عامل آمازون، اعلام کرده است که مدت پنج تا هفت سال به طول می‌انجامد تا طرح‌های پیاده‌سازی شده –به طور مثال توسعه بازار فراتر از رسانه، کار کردن با فروشندگان ثالث، بین‌المللی شدن- تا اندازه‌ای رشد کنند که تاثیر معناداری در اقتصاد کسب و کار ایجاد نماید.

منحنی استعداد مخفی. شرکت‌ها معمولا تمرکزشان را در ارتباط با توسعه و پایداری افرادی توانمند و با اراده برای رشد کسب و کار جدید، از دست می‌دهند. این فرایند خصوصا زمانی صحت دارد که کسب و کار در روند طبیعی قرار گرفته اما به نقطه اوج خود نرسیده است. در چنین شرایطی، شرکت‌ها احساس می‌کنند که فعالیت‌هایشان ممکن است ضعیف‌تر (بسیار پایین‌تر از منحنی‌های یادگیری) و یا در حد متوسط، باشد، زیرا آن‌ها برای افزایش حاشیه سود تحت فشار هستند. آن‌ها، جذب و سرمایه‌گذاری در زمینه استعدادیابی را کاهش می‌دهند که ممکن است دارای تاثیر ناخوشایندی در روند کنار گذاشتن افراد توانمند در بازآفرینی کسب و کار داشته باشد.

مجریان سطح بالا تلاش بسیاری برای استعدادسازی دارند. ارائه دهنده خدمات میدان نفتی، اسلامبرگر (Schlumberger) همیشه به دنبال توسعه استعدادهای عالی بوده، و سفیرانی را به چندین دانشکده مهندسی سطح بالا در سرتاسر جهان ارسال کرده است. این سفرا شامل مدیران اجرایی سطح بالایی هستند که به مدیریت بودجه‌های بزرگ پرداخته و می‌توانند تسهیلاتی را به منظور سرمایه‌گذاری در امر پژوهش در آن دانشگاه‌ها ارائه دهند. روابط نزدیک با دانشکده‌ها به شرکت اسلامبرگر کمک کرده است تا در زمان جذب نیرو در اولویت باشد. نه تنها شرکت اسلامبرگر توانسته تا استعدادهای عالی خود را در جریان کار قرار دهد، بلکه، به عنوان یک شرکت پیشرو در حوزه توسعه نیروی انسانی است. در واقع، به عنوان یک تولید‌کننده استعداد در صنعت خود است که نشانه‌ای از وجود مجریان سطح بالا در آن شرکت است.

مجریان سطح بالا با توجه به منحنی‌های مخفی قبل از اینکه کسب و کار فعلی‌شان در روند نزولی قرار گیرد فرایند بازآفرینی کسب و کار را شروع می‌کنند. بنابراین، شیوه‌های مدیریتی که مجریان سطح بالا را برای این بازآفرینی‌های کسب و کار آماده می‌کند، چه مواردی هستند؟ ابتدا، واکنش‌های مربوط به منحنی رقابتی مخفی را مد نظر قرار می‌دهیم.

استراتژی حاشیه محور برای بازآفرینی کسب و کار

به منظور بازآفرینی کسب و کار ، شرکت‌ها باید به تکمیل رویکردهای سنتی‌شان به وسیله استراتژی‌های موازی پرداخته تا حاشیه‌های بازار و حاشیه‌های سازمان را به مرکز بکشانند. در این رویکرد «حاشیه-محور (Edge-Centric)»، ایجاد استراتژی به عنوان یک فعالیت دائمی بدون توجه به ساختارها یا فرایندهای ثابت است.

بازآفرینی کسب و کار سه منحنی مخفی

جا بهجایی حاشیه بازار به مرکز

استراتژی حاشیه محور این امکان را برای شرکت‌ها فراهم می‌کند تا بطور مستمر، محیط بازار را برای کشف نیازهای مشتری یا مسائل حل نشده، مورد بررسی قرار دهند. به عنوان نمونه، شرکت فارما جاینت (Pharma Giant) دریافت که کسب و کار آینده‌اش، چیزی فراتر از بهداشت فیزیکی را شامل می‌گردد. این نوآوری – یعنی وضعیت بیماران دیابتی، درخواست‌ها، و نیازها (DAWN)- هزاران پزشک، پرستار، متخصصان، و بیماران و نمایندگان آن‌ها را از نهادهای مهمی همچون سازمان بهداشت جهانی در بخش مرکز مراقبت‌های دیابتی، گرد هم آورده است.

پژوهش‌های انجام شده از طریق DAWN، توجه نوو را نسبت به نیازهای روان‌شناختی و جامعه‌شناختی بیماران جلب کرده است. به عنوان نمونه این شرکت دریافت که بیش از ۴۰% افرادی که به دیابت مبتلا هستند، دارای مشکلات روانی بوده و ۱۵ درصد از آن‌‌ها دچار بیماری افسردگی هستند. به دلیل چنین دیدگاهی، شرکت شروع به بازآفرینی کسب و کار کرده؛ و تمرکز کمتری روی توسعه و تولید دارو کرده و بیشتر روی پیشگیری از بیماری و درمان، متمرکز شده است. و فرض را بر این قرار داده که آینده شرکت در گرو تمرکزش را روی فرد در کنار بیماری قرار دارد.

جابهجایی حاشیه سازمان به مرکز

کارکنان خط مقدم، تیم‌های پژوهشی پراکنده، مدیران خط تولید، همگی دارای نقش مهمی در شناسایی تغییرات مهم در بازار هستند. مجریان سطح بالا، روش‌هایی را برای قرار دادن این دیدگاه‌ها در روند ایجاد استراتژی، مد نظر قرار می‌دهند. بست بای (Best Buy) به مدیران فروشگاهی که جدا از اداره مرکزی شرکت هستند، گوش می‌دهد مثلا مدیر شعبه شهر نیویوک که فروشگاه لوازم مغناطیسی را برای بازدیدکنندگان پرتقالی کشتی‌های کروز ایجاد نموده است. رکیت بنکیسر یکی از موفق‌ترین ایده‌های تولیدی‌اش یعنی خشبوکننده هوا، را از یک مدیر برندی در کره الهام گرفته است. این ایده ابتدائا با شک و تردیدی همراه بود زیرا شرکت را ملزم می‌ساخت تا برای اولین بار به ادغام ابزارهای الکترونیکی بپردازد- اما مدیر عامل آن، بارت بچت، بیشتر تحت تاثیر احساسات بود تا اتفاق آرا در خصوص آن.

اگر ایجاد استراتژی، در حاشیه کار قرار بگیرد، نمی‌توان آن را بصورت رسمی مد نظر قرار داد. ما مشاهده می‌کنیم که اگرچه مجریان سطح پایین تا متوسط تمایلی برای ایجاد استراتژی بر طبق به تقویم هستند، اما مجریان سطح بالا، از روش‌های زیادی استفاده می‌کنند و این روند زمان‌بندی را به شکل فعال مد نظر قرار می‌دهند تا از پیش‌بینی‌پذیری و عیب سیستم اجتناب گردد.

با همان سرعتی که روند رقابت دچار تغییرات می‌گردد، قابلیت‌های متمایز حتی ممکن است سریعتر دچار نابودی گردد. تا زمانی که کسب و کارها واقعا دچار جهش گردند، مقلدان معمولا زمانی را برای طراحی، برنامه‌ریزی و آغاز فعالیت‌شان مد نظر قرار داده‌اند، و افراد دیگری که موفقیت آن بازار را قطعی می‌دانند، این روند را دنبال خواهند کرد. بنابراین، چگونه شرکت‌ها قابلیت لازم را برای جهش در منحنی S مالی، ایجاد می‌کنند؟

تغییرات در سطح بالا در بازآفرینی کسب و کار

بازآفرینی کسب و کار تغییرات در سطح بالا

بعضی از مدیران اجرایی در افزایش نرخ تولید، توسعه در بخش‌های جغرافیایی گسترده، یا گسترش خط تولید، موفق‌تر هستند. افراد دیگر به عنوان کارآفرین هستند- یعنی قدرتش‌شان در ایجاد بازارهای جدید خلاصه می‌شود. ذاتا هیچ یک از این موارد دارای برتری بر دیگری نیستند؛ آنچه که در اینجا مهم است، قابلیت تیم‌های ارشد است که مطابق با نیازهای سازمانی مربوط به منحنی S مربوطه باشد. شرکت‌ها زمانی به دردسر می‌افتند که تیم‌های ارشدشان در جایگاهی قرار می‌گیرند که به مدیریت منحنی S مالی می‌پردازند و نسبت به بازآفرینی کسب و کار برای ایجاد مجموعه قابلیت‌های متمایز بعدی غافل می‌مانند.

البته، دوری از این تله برای انسان‌ها دشوار است. زمانی که یک کسب و کار در شرایط مناسبی به سر می‌برد، چه عضوی از تیم ارشد آن را ترک خواهد کرد؟ مجریان سطح بالا، به این مورد توجه دارند که رمز ایجاد قابلیت‌های ضروری برای جهش در منحنی S مالی جدید، بر مبنای تزریق خون جدید و همچنین تحول مستمر در تیم ارشد است.

نوسازی به موقع تیم ارشد

چگونگی تکامل تیم مدیریت ارشد اینتل را در نظر بگیرید. در طول زمان، مدیران اجرایی آن پنج بار متحول شده است: رابرت نویس، گوردون مور، اندی گراو، کرایگ بارت، و مدیر عامل کنونی آن به نام پاول اتلینی. حتی یک بار هم این شرکت برای یافتن نیروهای مستعد به بیرون مراجعه نکرده و این تغییرات به صورت منظم و موزون بوده است. دیوید یافی، که در شرکت اینتل از سال ۱۹۸۹ فعالیت داشته است، می‌گوید «ما ۱۰ سال به بحث در مورد تغییرات اجرایی می‌پردازیم تا شکاف‌ها را پیدا کنیم».

پیوستگی، هدف اینتل در فرایند ایجاد تغییرات در سطوح بالا نیست؛ بلکه تکامل کسب و کار هدف است. به عنوان نمونه، زمانی که گرو در سال ۱۹۹۸، از بخش ارشد جدا شد، همچنان به عنوان یک رهبر اثرگذار در سطح بالا مطرح بود. اگر پیوستگی نگرانی اصلی اینتل بود، گرو برای سه سال دیگر یعنی تا زمانیکه به سن بازنشستگی اجباری، ۶۵ سالگی می‌رسید، در مقام خود باقی می‌ماند. اما این جایگاه را به بارت واگذار نمود، که توانست یک استراتژی را برای رشد کسب و کار شرکت اینتل از طریق گسترش خطوط محصولات بکار گیرد.

در واقع، هر یک از مدیران اجرایی اینتل، نشانه‌ای از خود به شیوه‌ای متفاوت به جای گذاشته‌اند. گرو، تصمیم شجاعانه‌ای را برای کنارگذاشتن ساخت تراشه حافظه و تمرکز بر تولید ریزپردازنده گرفت، که باعث انجام تغییراتی شد که اینتل را به عنوان یکی از پیششگامان فناوری سطح بالا مطرح کرد. از زمانیکه او در سال ۲۰۰۵ مسند را در دست گرفت، اوتلینی تمرکزش را روی تراشه‌های موبایل اتمی قرار داد که این ابزار برای استفاده در هر وسیله‌ای که نیازمند ارتباط با وب بوده همانند تلفن‌های همراه، سیستم‌های جهت‌یابی، و حتی دستگاه‌های خیاطی ( به منظور دانلود الگوها) توسعه یافته است.

از طریق برنامه‌ریزی متوالی ساختاریافته، اینتل مدیرانی را انتخاب می‌کند که برای چالش‌های پیشروی شرکت مناسب باشند. و از طریق تغییر به موقع مدیران عامل، شرکت به مدیر جدید زمان می‌دهد تا به بازآفرینی‌های مورد نیاز پیش از کاهش درآمدها و کاهش اختیارات که منجر به بحران شود، بپردازند.

جهش در منحنی S، نیازمند تزریق پیوسته خون جدید و تحولات مستمر تیم ارشد است.

تعادل بین افکار بلندمدت و کوتاهمدت

اطمینان از تمرکز متعادل تیم روی مسائل حال و آینده یکی دیگر از اقدامات حیاتی در توسعه منحنی قابلیت‌های جدید است. زمانی که شرکت ادوبی، ماکرومدیا را در سال ۲۰۰۵ خریداری نمود، مدیر اجرایی ادوبی یعنی بروس چیزن، نگاهی به مدیران ارشد آن انداخت تا مشخص شود که کدامیک از آن‌ها قابلیت رشد شرکت به اندازه درآمد سالانه ۱۰ میلیارد دلار را دارد. آنچه او مشاهده نمود، تعدادی از مدیران اجرایی بودند که فاقد مهارت یا انگیزه کافی برای انجام اقدمات ضروری بودند.

در نتیجه، چیزن مدیران اجرای بیشتری را از شرکت ماکرومدیا نسبت به شرکت ادوبی برای نقش‌های کلیدی‌شان در سازمان جدید، مد نظر قرار داد. این انتخاب‌ها، بر مبنای نیازهای آینده ادوبی و نه بر مبنای قابلیت مدیران اجرایی در آن زمان بود.

چیزن با دیگران آنچنان سرسخت نبود. در سن ۵۲ سالگی، و تنها هفت سال پس از تصدی موفقیت آمیزش، او جایگاه خود را به معاونش یعنی شانتانو ناراین واگذار کرد. این زمانبندی به نظر عجیب می‌آمد، اما دارای مفهوم خوبی برای شرکت ادوبی بود: این شرکت با چالش‌ها و نیاز برای قابلیت‌های جدید روبرو شد هنگامی که با رقیب بزرگترش یعنی مایکروسافت، شانه به شانه پیش می‌رفت.

در موارد دیگر، تیم مدیریت، نیازمند گردآوری دیدگاه‌های جدیدی از سازمان‌ها برای توازن افکار مدیریتی بلندمدت بود. قبل از اینکه راتان تاتا به ریاست گروه تاتا در کشور هند در سال ۱۹۹۱ برسد، مدیران برای سال‌ها ریاست خود را ادامه داده و به‌ندرت خود را بازنشسته می‌کردند. اما رئیس جدید، راحت طلبی مدیران اجرایی را متوقف نمود ( و جای تعجب نیست که بگوییم بعضی از خروج‌ها تلخ بود)، و او سن بازنشستگی اجباری را تعیین کرد تا از کمبود مدیران ارشد در آینده جلوگیری کند. این تغییرات قابل توجه، فرصت‌هایی را برای افزایش استعدادها ایجاد نمود که به شرکت تاتا کمک کرد تا به عنوان بزرگترین گروه خصوصی در کشور هند فعالیت کند.

سازماندهی برای جلوگیری از وظایف بیش از حد

در نهایت، مجریان سطح بالا به سازماندهی تیم‌های ارشد خود می‌پردازند به صورتیکه مسئولیت‌ها به شکل بهینه تقسیم و انجام گردند. سه وظیفه مهم رهبری ارشد عبارتند از: اشتراک اطلاعات، مشاوره در ارتباط با تصمیمات مهم، و تصمیم گیری. اگرچه بسیاری از شرکت‌ها برای انجام این سه وظیفه دارای یک گروه هستند، این روند ممکن است به سادگی دچار اختلال گردد.

تمام روش‌های جایگزین، که در بسیاری از مجریان سطح بالا مشاهده شده، بر مبنای تفکیک این وظایف است که مجموعا، باعث ایجاد شبکه‌ای از تیم‌ها درون یکدیگر می‌گردد. در سطوح بالا، تصمیم‌گیرندگان اصلی شامل یک گروه سه تا هفت نفره هستند. سپس این گروه پیشنهاداتی را از تیم‌های دیگر دریافت می‌کند، بنابراین، صدها نفر، پیشنهادات مهمی را ایجاد می‌کنند.

استعداد مازاد در بازآفرینی کسب و کار

بازآفرینی کسب و کار نه تنها نیازمند یک تیم ارشد چابک، بلکه نیازمند تعداد افراد زیادی است که آماده پذیرش چالش‌های قابل‌توجه برای شروع یک کسب و کار جدید و پیشبرد آن هستند. مجریان سطح بالا، استعدادهای بیشتری را نسبت به نیازشان برای اجرای موثر کسب و کار کنونی -به ویژه استعدادهایی که بتوانند باعث شروع و رشد یک کسب و کار، و نه تنها مدیریت آن گردند- ایجاد می‌کنند. این فرایند کاری سخت است که احتمالا بسیاری از افراد از آن اجتناب می‌کنند.

یکی از نشانه‌هایی که یک شرکت دارای استعداد مازاد است، این واقعیت است که کارکنان دارای زمان برای تفکر روی شغل هستند. بسیاری از مجریان سطح بالا، زمانی را برای بررسی موئلفه‌های مشخص هفته‌های کاری کارکنانشان، اختصاص می‌دهند مثلا شرکت گوگل و ۳M. جایگاه ویژه این امکان را برای مدیران فراهم می‌کند تا انتقالات رو به رشد را انجام داده و صرفا غرق در نیازهای ضروری‌شان نشوند. شرکت‌های دارای سطوح عملکردی بالا به دنبال کاندیداهای مناسبی هستند تا اقداماتی را جهت تقویت افراد برای چالش‌های پیشرو صورت دهند.

استخدام بر مبنای تناسب فرهنگی

شرکت‌های با عملکرد سطح بالا، فعالیت خود را با این ایده آغاز می‌کنند که افرادی را برای بلندمدت استخدام نمایند. این روند اساسا باعث تغییر ماهیت استخدام و شیوه‌های توسعه می‌‎شود. آن‌ها صرفا به دنبال بهترین افراد برای شرایط فعلی‌شان نیستند، آن بر این اعتقاد هستند که تناسب فرهنگی این اطمینان را ایجاد می‌کند که افراد با گذر زمان بشیوه منحصر‌به‌فردی فعالیت داشته باشند.

یکی از شرکت‌هایی که این شیوه را پیاده‌سازی می‌کند، Four Season Hotels and Resorts است. این شرکت به دنبال افرادی می‌گردد که در کسب و کارشان تلاش کرده و با مشتریانشان مانند یک پادشاه رفتار کنند، زیرا ممکن است واقعا یکی از آن‌ها پادشاه باشد! ایسادور شارپ که مدیر اجرایی هتل رنجیره‌ای است در کتاب خود تحت عنوان چهار فصل: داستان فلسفه کسب و کار اعلام می‌کند که «من می‌توانم به افراد یاد دهم که چگونه یک گارسون موفق باشند، اما شما به عنوان یک مدیر نمی‌توانید نگرش‌های ذاتی را تغییر دهید. ما به دنبال افرادی هستیم که اعتقاد دارند، از اینکه به عنوان یک دربان کار می‌کنند، مفتخر هستند».

رکیت بنکیسر، مسئله تناسب فرهنگی را در اولویت‌های استخدامی بالا قرار داده است. قبل از اینکه کاندیداها در روند فرایند درخواست شغلی قرار گیرند، یک شبیه‌سازی آنلاین انجام می‌دهند تا مشخص شود که آیا می‌توانند با فرهنگ مورد نظر شرکت تعامل کنند. کاندیداها با یک سناریو کسب و کار روبرو می‌شوند و از آن‌ها در مورد شیوه عکس‌العمل‌شان در برابر آن سناریو سوال می‌شود. پس از بررسی امتیاز، آن‌ها می‌توانند تصمیم بگیرند که آیا می‌خواهند در روند استخدام شرکت باقی بمانند یا خیر.

آمادگی برای چالشهای پیشرو

کسب اطمینان از اینکه کارکنان جدید بطور موفقیت‌آمیزی عوامل طاقت‌فرسا را پشت‌سر می‌گذارند نیازمند شرایطی است که از آن به عنوان تلاش برای رسیدن به قدرت یاد می‌کنیم. در شرکت‌های با سطح عملکردی پایین، کارکنان زمانی که با شرایط غیرقابل پیش‌بینی و سخت روبرو می‌شوند، دچار ضعف می‌شوند. مجریان سطح بالا، محیطی اغلب چالش برانگیز، ایجاد می‌کنند که در این محیط کارکنان دانش و تجربه‌ای را که برای آغاز منحنی S بعدی شرکت نیاز دارند، کسب کنند. هدف در اینجا، اساسا آن چیزی است که باب توماس، در کتابش تحت عنوان تجارب خاص یاد می‌کند. این‌ها به عنوان رویدادهای متغیر در حوزه‌های کاری هستند که امکان تغییرات از یک فرد ساده به مدیر را فراهم می‌کند.

تجارب خاص باید به شکل هدفمند ایجاد شوند. زمانیکه جف ایملت در آغاز دهه ۳۰ سالگی خود در شغل خود در شرکت جنرال الکتریک فردی تازه‌کار بود، او توسط مدیرعامل به نام، جک ولچ و رئیس بخش منابع انسانی به نام بیل کوناتی، برای تعمیر میلیون‌ها کمپرسور یخچال با وجود عدم آشنایی او با این وسیله برقی بکار گرفته شد. ایملت بعدها اظهار داشت که او هرگز نمی‌توانست بدون قرار گرفتن در آن شرایط سخت آزمایش و خطا، هم اکنون به عنوان مدیر عامل کار کند.

فراهم کردن عرصه برای رشد کارکنان

پس از انتخاب و آزمایش کارکنان مناسب، شرکت‌ها باید این شانس را به آن‌ها بدهند تا رشد کنند. برای اینکه کارکنان بتوانند در کارهایشان بهتر شوند، شرکت‌ها باید نگاه دقیقی به وظایف روزمره افراد داشته باشند.

شرکت UPS، بر این عقیده است که رانندگان کامیون، برای کسب موفقیت شرکت حائز اهمیت هستند. رانندگان باتجربه، سریع‌ترین مسیر را می‌شناسند، زمان، آب و هوا و فاکتورهای مختلف دیگر را در طول روز مد نظر قرار می‌دهند. اما نرخ خروج رانندگان زیاد بود، و دلیل آن کار فیزیکی سخت آن‌ها برای بارگیری در کامیون بود. بنابراین، شرکت UPS، وظایف را تفکیک کرده و آن‌ها را به کارکنان نیمه وقت داد که به لحاظ مالی کم هزینه تر بودند و پیدا کردن آن‌ها ساده‌تر بود، و این امکان برای کارکنان ارزشمندشان ایجاد می‌کرد تا روی قابلیت‌هایشان تمرکز کرده و در شغل‌شان بهتر شوند.

شرکت‌ها همچنین می‌توانند از ساختار سازمانی، برای ایحاد فرصت‌های رشد کارکنان استفاده کنند. شرکت تولید کننده ابزار ایلینوی (ITW)، یکی از تولیدکنندگان جهانی محصولات و تجهیزات صنعتی، دارای ۸۰۰ واحد کسب و کار می‌باشد. زمانیکه یکی از این واحدها بسیار بزرگ می‌شود (حداکثر اندازه به میزان فروش ۵۰ میلیون دلار است)، شرکت آن کسب و کار را تفکیک می‌کند و بدین ترتیب موقعیت مدیریتی جدیدی را برای افراد مستعد جوان فراهم می‌کند. در واقع، این امر برای مدیران شرکت طبیعی است تا کسب و کاری را در سنین دهه ۲۰ سالگی‌شان مدیریت نمایند.

همچنین کسب و کارهای با عملکرد سطح بالا، ترسی از این قضیه ندارند تا به کارکنان مستعد قدرت بدهند. به عنوان مثال، پس از اینکه ای. جی. لافلی مدیر عامل پروکتر اند گمبل شد، او نیاز به فردی داشت که تا بخش سلامت کودک آمریکای شمالی را اداره کند، که امری چالش‌براگیز بوده است. به جای انتخاب یکی از ۷۸ مدیر عامل، او به سطوح پایین تر سازمان مراجعه کرد و دبورا هنرتا را انتخاب نمود. تصمیم لافلی مثمر ثمر بود. هنرتا فرایند ۲۰ ساله ضرر شرکت را در آن بخش را برعکس کرد و سپس به عنوان رئیس بخش آسیایی با بیش از ۴ میلیارد دلار تراکنش، ترفیع یافت.

شکستن الگوها بدین شکل- که روئسای شرکت‌های UPS، ITW و پروکتر اند گمبل این کار را انجام داده‌اند- برای ایجاد استعدادهای مازاد در سازمان، حائز اهمیت است. این روند، نه تنها باعث حفظ افراد کلیدی (یا گروه‌ها، در نمونه مرتبط با UPS) در شرکت است، بلکه به عنوان سیگنالی برای مجموعه سازمان است که هیچ اقدامی در حوزه نیروی انسانی، برای کاهش هزینه، انجام نمی‌گردد.

حتی سازمانهای سطح بالا نیز مستعد رکود هستند. در واقع، رکود اقتصادی می‌تواند باعث تشدید مشکلات برای شرکت‌هایی گردد که به انتهای منحنی S مالی نزدیک شده‌اند. حتی در بهترین زمان، بحران‌های اقتصادی که می‌تواند به دلیل وجود رقبای جدید، تحول فناوری، یا به شکل ساده گذر عمر و پیر شدن یک صنعت یا شرکت باشد، با اصولی همراه است. شرکت‌ها در صنایع دیگر ممکن است به ثبات دست یافته باشند، درحالیکه کسب و کار شما دارای رکود مختص به خود است.

در مواجهه با تمام این چالش‌ها، شرکت‌هایی که طبق سه منحنی S مخفی – یعنی مبنای رقابت، تمایز در قابلیت‌ها، و عرضه استعدادها، مدیریت می‌شوند- در شرایط بهتری برای بازآفرینی کسب و کار خود قرار داشته و به سهولت به منحنی S بعدی جهش خواهند داشت. شرکت‌هایی که به شرایط رکود در فرایند رشد واکنشی نشان نمی دهند، با احتمال کمتری به موفقیت دست می‌یابند.

نظر دهید